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Les tueurs d’innovation | Trendemic

Les tueurs d’innovation

Publié par Benjamin | Catégories : Enquête, Expérience
idea man

Comment contrecarrer les détracteurs d’un projet « innovant » ou « qui change les habitudes » ? Prenons un exemple au hasard :  l’arrivée des Réseaux Sociaux en entreprise. Que ce soit pour le recrutement, l’identification des expertises, la communication interne, la relation client, bla bla bla. Au passage, si vous utilisez l’acronyme RSE pour ça allez vous placer devant la photo tout en bas…

Sérieusement, je ne sais plus comment aborder le sujet sans voir ressortir les bonnes phrases toutes faites anti-changement (voir plus loin). La preuve en deux images.

Tueurs d’innovation et réseaux sociaux en 2 images

Pour conclure mes interventions sur les Réseaux sociaux (recruter, vendre, collaborer et toussa), j’avais l’habitude de présenter cette photo en expliquant qu’en première lecture il ne s’agit pas de s’inquiéter de sa visibilité ou de sa réputation en ligne. Pour le moment, le sujet est de mener une veille sur le sujet… et que après tout les choses pourraient être (seront) bien pires :

La réaction est toujours là même : D’abord une incompréhension  » Qu’est ce que c’est ? ». Puis après une courte explication les réactions se résument souvent à : « C’est de la science fiction ! Ca n’existera jamais, rien que pour des questions juridiques ! Et puis ce n’est pas dans nos valeurs de nous mêler de la vie privée de nos collaborateurs. Et puis… « 

Bon d’accord, je pousse le bouchon un peu loin n’empêche : Réalité augmentée + reconnaissance faciale = nous y sommes déjà (bon c’est une arnaque mais pour la démonstration allez voir l’application badabing dont le lien est en bas de l’article dans les ressources) . Certes ce n’est pas encore pour demain que  n’importe qui pourra savoir le nom de ses voisins dans le métro. Mais qui sait, OK Cupid et consorts sont sur le créneau.

Après plusieurs présentations où ce slide finissait par faire oublier la présentation qui avait précédée, j’ai cessé de l’utiliser pour conclure sur une note plus rassurante. J’utilise désormais celle-ci qui représente le centre de recrutement de Deloitte à Neuilly sur Seine appelé « le 136″ :

Que les participants comprennent ou pas la parabole : « L’avenir des réseaux sociaux c’est la relation physique et non virtuelle », il y a toujours des protestations ! : « Nous ne pouvons pas faire ça, nous recrutons des ingénieurs, des caristes, des Albanais, …. pas des comptables. Et puis nous recrutons pour l’international. Et puis… »
Bref,vous l’avez compris,  dans un cas comme dans l’autre plutôt que d’identifier ce qui peut servir de base à une réflexion et à un changement adapté des pratiques, certains participants se concentrent sur le “Ca marchera jamais car ça ne correspond pas à notre secteur et puis d’abord nous sommes une entreprise unique qui a des valeurs fortes”. Bon, avant de vous précipiter pour acheter le livre de Cynthia Barton Rabe, »The Innovation Killer », comprenons de qui il s’agit.
 

La règles des 15/15/70 ou la loi des détracteurs

Sans faire de la sociodynamique de base, il y aurait dans les entreprises- face à une décision prise – 15% d’alliés, 15% d’opposants et 80% d’hésitants (et 28% de nuls en calcul mental). La théorie veut que l’on se concentre sur la conversion des hésitants en alliés et que l’on essaie surtout pas de convertir les opposants qui ne se trouvent sans doute pas dans une attitude constructive.
•   Les alliés ou promoteurs : Ils aiment le changement et sont fiers de voir leur entreprise prendre certains risques face à leurs concurrents. Ceux que Nokia appelle les “First Raisers.” – pour être les premiers à lever la main – sont essentiels dans toute stratégie d’innovation.
   Les hésitants ou passifs : Ils sont confortables dans le statut-quo actuel. Ils peuvent être convaincus par les alliés d’appliquer des changements grâce à l’utilité prouvée et la facilité de mise en oeuvre. Ils peuvent aussi rejoindre les opposants par amitié ou sens critique.
   Les opposants ou détracteurs : Il en existe  plusieurs catégories. Ceux qui suivent le courant le plus fort, ceux qui se sentent menacés dans leur emploi, ceux qui sont francs et peuvent expliquer les raisons de leur résistance, ceux qui préfèrent se cacher en donnant un accord de facade. Bref, vous les reconnaissez souvent à leur TEM – Taux d’Excuses par Minute – qui est souvent très élevé. Leurs arguments préférés : « On a déjà essayé, ça n’a pas marché ». « Notre culture est trop différente pour que ça marche ». « Oui c’est une bonne idée mais le management/RH/commercial/marketing ne voudra pas ».
 
Pour info, c’est sur ce modèle que Reichheld a construit son « Net Promoter Score » qui permet de mesurer ses chances d’être recommandé et donc de pouvoir mesurer ses perspectives d’avancement…  
 

Identifier les frileux du changement et les tueurs d’innovation

Ces opposants doivent être rapidement identifiés !
C’est évident que vous en connaissez déjà la plupart : Ceux qui mettent en avant des arguments personnels et émotionnels donnant toute raison à leur immobilisme. Vous avez peut être tendance à faire avec, voir à les choyer par fidélité. Normal, avec eux se raconte l’histoire de l’Entreprise. Et puis certains sont prévisibles donc  inoffensifs. Il suffit de ne pas les impliquer…
Pourtant ils sont dangereux pour l’avenir de votre entreprise ! Ces tueurs d’idées dans l’œuf sont les assassins de la créativité et de l’innovation. Et là nous ne parlons pas des présentéistes* qui n’ont d’autre stratégie professionnelle que de faire le minimum de vagues. Nous parlons là plutôt des collaborateurs « Activement désengagés** » comme les nomme l’enquête « A worldwide study of employee engagement and wellbeing» menée en 2010 par Gallup.
 
*Le présentéisme couterait selon l’enquête Gallup BVA un temps improductif accumulé annuellement de 85 jours perdus par an et par entreprise en France.
**Les tueurs d’innovations sont plus actifs et appartiennent sans doute à la catégorie définie par Gallup des « Activement désengagés ». C’est à dire les salariés mal à l’aise dans leur travail, tendant à faire partager leur vision négative et susceptibles de lutter contre les intérêts de leur entreprise. Cette population  comprenait en 2010 28% des salariés français pour  un coût estimé en 2012 à 328 milliards de dollars rien qu’aux US !

Convaincre les tueurs d’innovation ?

En suivant la matrice de la sociodynamique la réponse est…non…car vous auriez à faire à des personnes qui ne souhaitent plus faire marche arrière et qui ne cèderont pas. Heureusement nous ne le croyons pas !
 
Il existe  plusieurs manières – décrites entre autre par le Docteur Sullivan – d’en réduire leur impact négatif sur l’organisation : 
   Leur montrer les dommages qu’ils créent : Réunir les détracteurs et leur montrer – à force d’exemples – des cas d’entreprises de votre secteur qui ont refusés de prendre action et qui l’ont payé très cher (faites vous plaisir : Polaroid, Kodak, Rover, Saab, …). Allez-y avec doigté car la plupart des tueurs d’innovation pense que leur prudence est utile et qu’il devraient être récompensés de mettre en avant la sécurité de leur entreprise ! #principedeprécautionde@#
•   Interdire de râler : Avant de leur faire lire le livre de Christine Lewicki « J’arrête de râler », expliquez qu’il est légitime de se plaindre après avoir prouvé que la méthode mise en place ne réponds pas à ce qui était attendu (régler un problème, simplifier un process, réduire les coûts,…). Imposer la règle de ne jamais émettre de commentaires négatifs sans avoir proposé une idée alternatives. Râler pour râler n’est pas constructif et ne sert à rien ! 
   Retarder la critique : Autre règle : Une nouvelle idée, process, méthode etc. ne peut être critiquée (selon la règle précédente) que lorsqu’elle a été complêtement présentée ou mise en place et testée.
   Limiter la critique : En demandant aux collaborateurs de toujours commencer par une remarque positive avant de critiquer négativement.
   Encourager le comportement constructifs : Encourager et récompenser ceux qui identifient des façons de contourner des problèmes rencontrés dans la mise en place de l’idée/process/système en question. 
   Interdire les phrases toutes faites  : Expliquer clairement qu’il est interdit d’utiliser les phrases toutes faites : 

- Nous avons toujours fait comme ça.
– Ca ne marchera pas.
– C’est pas mon problème.
– On ne peut pas faire ça.
– Nos clients, salariés, managers ne voudront/comprendront pas.
– C’est trop cher…

 

PS. Si pour vous RSE = Réseau Social d’Entreprise et pas Responsabilité Sociale des Entreprises placez vous devant l’écran et surtout ne bougez pas.  
 

Crédit photos : Mr. Flibble sur Flickr

Pour participer au projet Kickstarter de M. Flibble et recevoir son livre

L'application Badabing. C'est une arnaque bien sur.

Cynthia Barton Rabe, The Innovation Killer, édition Amacom

Exemple de SocioDynamique chez FAVI

Le blog en français de Ludovic Philippo sur le Net Promoter Score 

L'article en anglais avec le top 25 des excuses toutes faites 

Christine Lewicki "J'arrête de râler", éditions Eyrolles

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